Plan to nie strategia. Strategia to warunki brzegowe.

Od wielu lat obserwuję w biznesie bardzo podobny mechanizm, tylko za każdym razem ubrany w trochę inne słowa, w inną sytuację rynkową i w inny poziom niepokoju.

Raz nazywa się to elastycznością, raz dostosowaniem do rynku, raz rozsądkiem, raz uważnością na potrzeby klienta, a raz po prostu tym słynnym: „zobaczymy, co będzie, bo teraz wszystko się tak szybko zmienia”.

I oczywiście, kiedy wypowiada się to zdanie, bardzo łatwo przytaknąć, ponieważ rzeczywiście żyjemy w świecie, w którym zmienia się właściwie wszystko: koszty, nastroje konsumenckie, technologia, model zakupowy klienta, narzędzia, kanały dotarcia, a czasem również całe warunki gospodarcze, w których jeszcze rok temu ktoś budował swój plan na rozwój.

Problem zaczyna się nie wtedy, kiedy zauważasz zmienność. Zaczyna się wtedy, kiedy próbujesz prowadzić firmę tak, jakby strategia miała polegać na nieustannym dopasowywaniu się do tej zmienności.

Innymi słowy: wiele osób myśli, że strategia to plan, a plan to rozpisana trasa. Tymczasem w rzeczywistości — zwłaszcza tej niestabilnej — plan ma znacznie mniejsze znaczenie, niż większości ludzi się wydaje, ponieważ bardzo szybko przestaje odpowiadać temu, co dzieje się dookoła.

Strategia zaczyna się dopiero wtedy, kiedy wiesz, dokąd płyniesz, którędy mniej więcej chcesz płynąć i — co jest tutaj absolutnie kluczowe — gdzie na pewno nie popłyniesz, nawet jeśli po drodze pojawi się pokusa, lęk, klient z dużym budżetem albo projekt, który na pierwszy rzut oka wygląda atrakcyjnie.

Dlatego tak trafna jest metafora żeglugi

Jeżeli wypływasz z Europy do Nowego Jorku, to oczywiście nie jesteś w stanie przewidzieć każdej fali, każdego sztormu i każdej zmiany pogody. Nie jesteś również w stanie założyć, że morze przez całą drogę będzie spokojne, bo nie będzie.

Możesz więc korygować kurs, możesz zwolnić, możesz ominąć sztorm, możesz zmienić tempo, możesz nawet przez chwilę obrać nieco inny tor, jeśli warunki tego wymagają.

Ale jeżeli nie ustalisz wcześniej podstawowej rzeczy, czyli że płyniesz przez Atlantyk, a nie przez Ocean Indyjski, Pacyfik i jeszcze pół świata tylko dlatego, że po drodze coś się wydarzyło, to bardzo szybko przestajesz prowadzić statek. Zaczynasz dryfować.

I z zewnątrz to może wyglądać jak ruch, aktywność, reagowanie, zarządzanie, ale w istocie jest utratą kierunku.

Dokładnie to samo dzieje się w firmach

Firmy, które nie mają warunków brzegowych, z zewnątrz często wyglądają bardzo sensownie, ponieważ właścicielka jest aktywna, podejmuje decyzje, rozmawia z klientami, coś zmienia, coś testuje, dopasowuje ofertę, szuka nowych dróg.

Tylko że kiedy przyjrzysz się temu trochę uważniej, zaczyna być widać, że bardzo wiele z tych decyzji nie wynika z wcześniej ustalonej logiki biznesu, tylko z bieżącej sytuacji.

I dopóki dzieje się to raz czy dwa razy, można sobie powiedzieć, że no dobrze, taka jest natura biznesu. Ale jeśli to staje się sposobem zarządzania, to firma zaczyna działać nie w oparciu o strategię, tylko w oparciu o impulsy.

A ponieważ impulsy nie tworzą konstrukcji, bardzo szybko pojawia się to, co wiele kobiet w biznesie zna aż za dobrze, tylko nie zawsze nazywa po imieniu.

Niby wszystko działa, a jednak nic się nie stabilizuje.

Niby są klienci, ale firma nie daje oparcia.

Niby przychody wpadają, ale nie przekładają się ani na zysk, ani na spokój, ani na poczucie, że ten biznes dokądś zmierza.

Niby jest pełno aktywności, ale każda nowa sytuacja wywołuje kolejną falę decydowania od początku: czy ten klient jest dla mnie, czy ta cena ma sens, czy ten projekt warto wziąć, czy ta współpraca mnie rozwija, czy ten segment jest właściwy, czy mam jeszcze trochę przycisnąć, czy już odpuścić.

I tu właśnie zaczyna się prawdziwy koszt braku warunków brzegowych, ponieważ płaci się za niego nie tylko pieniędzmi, ale również energią, czasem, rozproszeniem i utratą zdolności do prowadzenia.

Czym w gruncie rzeczy są warunki brzegowe?

Nie są sztywnym planem. Nie są listą zasad w stylu „nigdy tego” i „zawsze tamto”, odklejoną od rzeczywistości. Nie są też formą biznesowego perfekcjonizmu.

Warunki brzegowe są parametrami, które ustalasz wcześniej, żeby później nie musieć negocjować fundamentu swojej firmy za każdym razem, gdy rzeczywistość Cię naciśnie.

Odpowiadają na pytanie: jakie granice muszą zostać zachowane, aby ten biznes nadal był moim biznesem, a nie zlepkiem cudzych potrzeb, okazji rynkowych i reakcji na napięcie?

Nie ma jednej uniwersalnej listy takich granic, ponieważ w każdej firmie mają one chronić inną ekonomię, inny sposób pracy i inny kierunek. W praktyce najczęściej trzeba ustalić je w sześciu obszarach: marży, kliencie, pojemności firmy, czasie i pieniądzach, modelu współpracy oraz świadomych decyzjach o tym, czego firma nie będzie robiła.

I pod każdą z tych nazw kryje się bardzo konkretna decyzja. Nie teoretyczna zasada, tylko granica, dzięki której wiesz, kiedy nadal elastycznie prowadzisz swój biznes, a kiedy zaczynasz już oddawać jego konstrukcję bieżącym okolicznościom.

To są właśnie przykłady warunków brzegowych. Ich zadaniem nie jest usztywnienie firmy ani zamknięcie jej na zmianę. Mają chronić jej fundament przed negocjowaniem go od początku przy każdym kliencie, pomyśle, spadku sprzedaży albo atrakcyjnej okazji.

Bez warunków brzegowych bardzo łatwo zajechać się w biznesie nie dlatego, że rynek jest trudny, tylko dlatego, że zaczynasz budować cudze statki zamiast prowadzić własny.

Bierzesz projekty, które nie służą Twojemu kierunkowi, ale służą czyjejś wizji. Wchodzisz we współprace, które na papierze wyglądają dobrze, ale od środka psują model firmy.

Zaczynasz mówić do segmentu klienta, którego wcale nie chcesz obsługiwać, tylko dlatego, że on akurat reaguje szybciej. Zmieniasz ofertę nie dlatego, że to wynika z Twojej strategii, ale dlatego, że boisz się, że jeśli nie odpowiesz na chwilowy ruch rynku, coś Ci ucieknie.

I w pewnym momencie, choć codziennie pracujesz, decydujesz, reagujesz i coś poprawiasz, orientujesz się, że nie płyniesz do Nowego Jorku. Kręcisz się po morzu.

Nie chodzi o zabawę pojęciami

Dlatego, kiedy mówię, że plan to nie strategia, a strategia to warunki brzegowe, nie chodzi mi o zabawę pojęciami. Chodzi mi o bardzo praktyczne rozróżnienie.

Plan mówi

W marcu zrobimy to, w kwietniu to, w czerwcu tamto, pozyskamy tylu klientów, wypuścimy taki produkt, uruchomimy taką kampanię.

Strategia pyta

W jakich warunkach ta firma w ogóle ma sens, na czym ma zarabiać, czego nie będzie robić, jakiego kosztu nie będzie już ponosić i jaki poziom chaosu oznacza, że właśnie wyszła poza własne granice?

I dopiero kiedy te rzeczy są ustalone, można mówić o elastyczności, bo elastyczność bez granic nie jest żadną dojrzałością biznesową. Jest tylko elegancko nazwaną reaktywnością.

To zresztą widać szczególnie mocno wtedy, gdy firma rośnie, ale nie ma przeliczonego modelu. Właścicielka wie mniej więcej, czego chce, ma intuicję, ma pomysły, często ma nawet dobrą ofertę, ale nie wie, jakie parametry muszą zostać zachowane, żeby to wszystko było opłacalne, stabilne i długofalowo zdrowe.

I wtedy bardzo łatwo wpaść w taki rodzaj przedsiębiorczości, który z zewnątrz wygląda imponująco, a od środka jest jednym wielkim negocjowaniem: negocjowaniem ceny, segmentu, czasu, marży, modelu pracy, sposobu sprzedaży, zakresu projektu, własnej energii.

Biznes, który ma przetrwać i rosnąć w niestabilnym świecie, nie może być zbudowany na nieustannym negocjowaniu fundamentu. On musi mieć konstrukcję.

I może właśnie tutaj warto się zatrzymać, bo to jest ten moment, w którym wiele kobiet widzi już, że coś w ich firmie się rozjeżdża, ale nadal próbuje naprawiać to kolejnym planem, kolejną kampanią, kolejnym pomysłem na produkt, kolejnym sposobem komunikacji.

Zamiast zadać sobie pytanie znacznie bardziej podstawowe i znacznie mniej wygodne: czego w tym biznesie w ogóle nie ustaliłam, skoro każda zmienność rozwala mi kierunek? Jakich warunków brzegowych nie mam, skoro każdy klient, każda okazja i każdy chwilowy spadek sprzedaży jest w stanie wytrącić mnie z kursu? I gdzie dokładnie kończy się moja elastyczność, a zaczyna brak struktury?

Bo można oczywiście dalej płynąć bez tych odpowiedzi, licząc na to, że jakoś się ułoży, że rynek się uspokoi, że w końcu trafi się właściwy klient albo właściwa okazja.

Tylko że to nie jest strategia. To jest nadzieja. A nadzieja, jak wiadomo, nie jest złą rzeczą, dopóki nie zastępuje konstrukcji.

Pytania na koniec

Mniej wygodne, ale znacznie bardziej użyteczne

• Jakie parametry w Twojej firmie są naprawdę ustalone, a jakie negocjujesz za każdym razem od nowa?
• Po czym poznajesz, że projekt służy Twojej strategii, a nie tylko temu, że chwilowo przynosi pieniądze albo prestiż?
• Jaki segment klienta naprawdę chcesz prowadzić, a jaki wzięłaś po drodze, bo reagował szybciej?
• Jaki poziom zysku, czasu pracy, marży albo obciążenia jest granicą, poniżej której ten biznes przestaje być Twoją konstrukcją, a zaczyna być miejscem, które Cię zużywa?
• Czy Twoja firma rzeczywiście nie ma strategii, czy może ma jedynie za mało jasno ustalone warunki, w których w ogóle wolno jej płynąć?

Bo od tego właśnie zaczyna się prowadzenie w zmienności. Nie od lepszego planu. Od lepszego rozumienia granic.