Plan to nie strategia. Strategia to warunki brzegowe.

Od wielu lat obserwuję w biznesie bardzo podobny mechanizm, tylko za każdym razem ubrany w trochę inne słowa, inną sytuację rynkową i inny poziom niepokoju.

Raz nazywa się go elastycznością, raz dostosowaniem do rynku, raz rozsądkiem, raz uważnością na potrzeby klienta, a raz po prostu tym słynnym: „zobaczymy, co będzie, bo teraz wszystko tak szybko się zmienia”.

I oczywiście bardzo łatwo temu przytaknąć. Rzeczywiście żyjemy w świecie, w którym zmienia się właściwie wszystko: koszty, nastroje konsumenckie, technologia, modele zakupowe klientów, narzędzia, kanały dotarcia, a czasem również całe warunki gospodarcze, w których jeszcze rok wcześniej ktoś budował swój plan rozwoju.

Problem nie zaczyna się jednak wtedy, kiedy ktoś zauważa zmienność. Zaczyna się wtedy, kiedy próbuje prowadzić firmę tak, jakby strategia polegała na nieustannym dopasowywaniu się do tej zmienności, a nie na wiedzy, w jakich granicach firma w ogóle ma się poruszać.

Wiele osób myśli, że strategia to plan, a plan to rozpisana trasa.

Tymczasem zwłaszcza w niestabilnej rzeczywistości plan ma znacznie mniejsze znaczenie, niż większości ludzi się wydaje, ponieważ bardzo szybko przestaje odpowiadać temu, co dzieje się dookoła.

Strategia zaczyna się dopiero wtedy, kiedy wiesz, dokąd płyniesz, którędy mniej więcej chcesz płynąć i — co jest tutaj absolutnie kluczowe — gdzie na pewno nie popłyniesz, nawet jeśli po drodze pojawi się pokusa, lęk, klient z dużym budżetem albo projekt, który na pierwszy rzut oka wygląda atrakcyjnie.

Strategia nie obiecuje spokojnego morza. Pozwala zmieniać trasę bez utraty kierunku.

Możesz ominąć sztorm i nadal płynąć do Nowego Jorku.

Jeżeli wypływasz z Europy do Nowego Jorku, nie jesteś w stanie przewidzieć każdej fali, każdego sztormu ani każdej zmiany pogody. Nie możesz również założyć, że morze przez całą drogę będzie spokojne, bo nie będzie.

Możesz więc korygować kurs. Możesz zwolnić, ominąć sztorm, zmienić tempo, a nawet przez chwilę obrać nieco inny tor, jeśli warunki tego wymagają.

Jeżeli jednak nie ustalisz wcześniej podstawowej rzeczy — że płyniesz przez Atlantyk, a nie przez Ocean Indyjski, Pacyfik i jeszcze pół świata tylko dlatego, że po drodze coś się wydarzyło — bardzo szybko przestajesz prowadzić statek. Zaczynasz dryfować.

Z zewnątrz może to wyglądać jak ruch, aktywność, reagowanie i zarządzanie. W istocie jest utratą kierunku.

Jak wygląda firma bez warunków brzegowych?

Często całkiem sensownie. Właścicielka jest aktywna, podejmuje decyzje, rozmawia z klientami, coś zmienia, coś testuje, dopasowuje ofertę i szuka nowych dróg.

Kiedy przyjrzysz się temu uważniej, zaczyna być jednak widać, że wiele z tych decyzji nie wynika z wcześniej ustalonej logiki biznesu, lecz z bieżącej sytuacji:

• Pojawił się klient — dopasowujemy ofertę.
• Sprzedaż spadła — obniżamy cenę.
• Pojawił się ciekawy projekt — wchodzimy, choć nie pasuje do kierunku.
• Pojawiła się okazja, moda albo partnerstwo — znowu coś zmieniamy.

Jeśli dzieje się to raz czy dwa, można powiedzieć, że taka jest natura biznesu. Jeżeli jednak staje się sposobem zarządzania, firma zaczyna działać nie w oparciu o strategię, tylko w oparciu o impulsy.

A impulsy nie tworzą konstrukcji.

Niby wszystko działa, ale nic się nie stabilizuje. Są klienci, lecz firma nie daje oparcia. Przychody wpadają, ale nie przekładają się ani na zysk, ani na spokój, ani na poczucie, że biznes dokądś zmierza.

Każda nowa sytuacja wywołuje kolejną falę decydowania od początku: czy ten klient jest dla mnie, czy ta cena ma sens, czy ten projekt warto wziąć, czy ta współpraca mnie rozwija, czy ten segment jest właściwy, czy mam jeszcze trochę przycisnąć, czy już odpuścić.

To właśnie jest prawdziwy koszt braku warunków brzegowych. Płacisz za niego nie tylko pieniędzmi, ale także energią, czasem, rozproszeniem i utratą zdolności do prowadzenia.

Czym właściwie są warunki brzegowe?

Nie są sztywnym planem ani listą zasad „nigdy tego” i „zawsze tamto”, odklejoną od rzeczywistości. Nie są też formą biznesowego perfekcjonizmu.

Warunki brzegowe to parametry, które ustalasz wcześniej, żeby później nie negocjować fundamentu swojej firmy za każdym razem, gdy rzeczywistość Cię naciśnie.

Odpowiadają na pytanie: jakie granice muszą zostać zachowane, aby ten biznes nadal był moim biznesem, a nie zlepkiem cudzych potrzeb, okazji rynkowych i reakcji na napięcie?

Bez warunków brzegowych bardzo łatwo zajechać się w biznesie nie dlatego, że rynek jest trudny, lecz dlatego, że zaczynasz budować cudze statki zamiast prowadzić własny.

Bierzesz projekty, które nie służą Twojemu kierunkowi, ale służą czyjejś wizji. Wchodzisz we współprace, które na papierze wyglądają dobrze, lecz od środka psują model firmy. Zaczynasz mówić do segmentu klienta, którego wcale nie chcesz obsługiwać, tylko dlatego, że reaguje szybciej.

Zmieniasz ofertę nie dlatego, że wynika to z Twojej strategii, ale dlatego, że boisz się, że jeśli nie odpowiesz na chwilowy ruch rynku, coś Ci ucieknie.

I w pewnym momencie, choć codziennie pracujesz, decydujesz, reagujesz i coś poprawiasz, orientujesz się, że nie płyniesz do Nowego Jorku. Kręcisz się po morzu.

Plan porządkuje działania. Strategia chroni konstrukcję.

Kiedy mówię, że plan to nie strategia, a strategia to warunki brzegowe, nie chodzi mi o zabawę pojęciami.

Plan mówi: w marcu zrobimy to, w kwietniu tamto, w czerwcu jeszcze coś innego; pozyskamy tylu klientów, wypuścimy taki produkt i uruchomimy taką kampanię.

Strategia odpowiada natomiast na pytanie: w jakich warunkach ta firma w ogóle ma sens? Na czym ma zarabiać? Czego nie będzie robić? Jakiego kosztu nie będzie już ponosić? Jaki poziom chaosu jest jeszcze dopuszczalny, a jaki oznacza, że właśnie wyszła poza własne granice?

Dopiero kiedy te rzeczy są ustalone, można mówić o elastyczności. Elastyczność bez granic nie jest dojrzałością biznesową. Jest tylko elegancko nazwaną reaktywnością.

Widać to szczególnie mocno, gdy firma rośnie, ale nie ma przeliczonego modelu. Właścicielka wie mniej więcej, czego chce, ma intuicję, pomysły i często również dobrą ofertę. Nie wie jednak, jakie parametry muszą zostać zachowane, aby biznes był opłacalny, stabilny i długofalowo zdrowy.

Wtedy przedsiębiorczość staje się jednym wielkim negocjowaniem: ceny, segmentu, czasu, marży, modelu pracy, sposobu sprzedaży, zakresu projektu i własnej energii.

Biznes, który ma przetrwać i rosnąć w niestabilnym świecie, nie może być zbudowany na nieustannym negocjowaniu fundamentu.

Wiele kobiet widzi już, że coś w ich firmie się rozjeżdża, ale nadal próbuje naprawiać to kolejnym planem, kampanią, pomysłem na produkt albo sposobem komunikacji.

Tymczasem potrzebują zadać sobie pytanie znacznie bardziej podstawowe i mniej wygodne: czego w tym biznesie w ogóle nie ustaliłam, skoro każda zmienność rozwala mi kierunek?

Można dalej płynąć bez tej odpowiedzi, licząc na to, że rynek się uspokoi, trafi się właściwy klient albo pojawi się właściwa okazja. Tylko że to nie jest strategia. To jest nadzieja.

A nadzieja nie jest złą rzeczą, dopóki nie zastępuje konstrukcji.

Pytania, z którymi warto zostać

Gdzie kończy się elastyczność, a zaczyna brak struktury?

• Jakie parametry w Twojej firmie są naprawdę ustalone, a jakie negocjujesz za każdym razem od nowa?
• Po czym poznajesz, że projekt służy Twojej strategii, a nie tylko chwilowo przynosi pieniądze albo prestiż?
• Jaki segment klienta naprawdę chcesz prowadzić, a jaki wzięłaś po drodze, ponieważ reagował szybciej?
• Jaki poziom zysku, czasu pracy, marży albo obciążenia jest granicą, poniżej której biznes zaczyna Cię zużywać?
• Czy Twoja firma rzeczywiście nie ma strategii, czy może ma tylko zbyt mało jasno ustalone warunki, w których wolno jej płynąć?

Prowadzenie w zmienności nie zaczyna się od lepszego planu. Zaczyna się od lepszego rozumienia granic.